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Atração e Retenção de Talento na Nova Normalidade Económica

A forte digitalização dos últimos anos impulsionou a Gig Economy. Esta economia, também conhecida como a economia de plataforma digital, dá força a uma natureza de trabalho cada vez mais digitalizada (Kaine & Josserand, 2019). A Gig Economy surge associada ao aparecimento de plataformas digitais para conectar trabalhadores e clientes (Harris, 2017), especialmente na Europa e nos Estados Unidos da América (EUA). Este fenómeno é consequência das alterações que o emprego foi sofrendo nos EUA desde os anos 80 do século XX, caracterizado por desemprego altamente qualificado em áreas como consultoria, agências financeiras, empresas de imobiliário ou de engenharia.

Segundo uma publicação da Brands’ Eco, Portugal é dos países da União Europeia mais impulsionadores da Gig Economy, representando cerca de 11% do total de emprego e sendo expectável que, em 2023, valha perto de 411 mil milhões de euros devido ao aumento da digitalização entre os países em desenvolvimento. Estima-se que o número de colaboradores ativos a participar nesta indústria aumente 80%, representando um crescimento aproximado de 123% entre 2018 e 2023.

A retenção dos Gig Workers será o fator crítico de sucesso. Os profissionais desta indústria são pessoas altamente qualificadas, focadas em objetivos muito concretos, e que privilegiam o trabalho bem pago e especializado, adaptando-se facilmente ao propósito de um novo projeto.

Em Portugal, este fenómeno ainda conhece uma forte resistência entre os profissonais qualificados. Contudo, as características predominantes da geração Millennial face ao trabalho poderá ajudar a uma mudança de paradigma, ainda muito enraízado na cultura de encontrar um emprego estável ao mesmo tempo que o tecido económico Português é dominado por micro e pequenas empresas, nas quais a inovação e a lógica de multi-projetos de curta duração raramente predominam na estratégia de desenvolvimento do negócio. As empresas que atuam no mercado nacional privilegiam esta lógica de emprego temporário apenas quando surge necessidade de colaboradores para funções indiferenciadas ou para substituições sanzonais.

Os Gig Workers procuram ter controlo sobre a gestão do seu horário de trabalho, distribuindo-o por vários projetos e desafios profissionais que acrescentem valor diferenciador. Para isso, querem estar associados a empregadores e a novos negócios que permitam desenvolver a sua criatividade e possibilitem maior diversidade de oportunidades. Este novo mindset, esta nova forma de estar na vida profissional (estimuladora da criatividade, da flexibilidade e da auto gestão do tempo) torna incontornável a reinvenção do mundo laboral e de uma nova forma de gestão de talento, assente na atração, na retenção e no desenvolvimento de conhecimento especializado mas dinâmico, através de uma estratégia de upskilling e de reskilling ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador.

Estas características têm sido fulcrais para o desenvolvimento de novas formas de organização do trabalho que, supostamente, oferecem flexibilidade aos colaboradores, às empresas e aos consumidores individuais. No entanto, a medida em que tal inovação e flexibilidade é positiva e mutuamente benéfica entre todas as partes está a ser objeto de um maior escrutínio (McDonnell et al., 2021; Williams et al., 2021), sendo cada vez mais omnipresente nas discussões e debates em torno do futuro do trabalho (McDonnell et al., 2021).

Recentemente em entrevista à RH Magazine, Rui Teixeira, Chief Operations Officer do Manpower Group Portugal, afirma que “os modelos de trabalho a adotar são, cada vez mais, uma preocupação das organizações e do mercado de trabalho, numa decisão que claramente é condicionada pelo setor em que a organização se insere ou pelo tipo de funções a exercer, mas que tem um impacto crescente na sua capacidade de atração de talento”. Este gestor acrescenta, ainda, que “os modelos de teletrabalho, em formato remoto ou híbrido, estão cada vez mais presentes, sendo bem valorizados pelos trabalhadores, que não querem perder a flexibilidade adquirida durante a pandemia. As organizações devem ir ao encontro destas suas preferências, e apostar em modelos que promovam a flexibilidade de horários e de locais de trabalho, mas também outros incentivos que promovam a autonomia e a conciliação entre trabalho e vida pessoal. Só assim poderão desenvolver uma proposta de valor única que as torne mais competitivas no atual contexto de escassez de talento”. O desafio parece estar nas práticas de Gestão de Recursos Humanos para atrair e reter colaboradores. Isto é, a combinação de práticas tradicionais com novas formas de atração e retenção de talento num contexto de trabalho cada vez mais heterogéneo e menos uniforme.

Um outro fator que merece destaque nesta reflexão é a crise de recursos humanos nos setores mais tradicionais da economia Portuguesa. Ao contrário do expectável, a digitilização da economia e a pandemia COVID-19 não diminuiram as oportunidades de trabalho nos setores mais tradicionais da economia nacional, nomeadamente do retalho alimentar, da logística e distribuição e em algumas indústrias como do têxtil, da cortiça ou da metalomecânica, sendo setores muito dinânicos nos processos de contratação no último ano. A pandemia COVID-19 apenas tornou mais crítico um problema que já existia no mercado de emprego, isto é, o desequilíbrio entre as necessidades das empresas e a disponibilidade de competências no mercado, agravando a escassez de talento já existente. Num artigo de opinião, o Professor José Varela Gomes sublinha alguns fatores explicativos para esta dificuldade de atração e de retenção de recursos humanos, em particular no setor do turismo, hotelaria e restauração, nomeadamente a falta de reconhecimento social das profissões, os salários menos atrativos e as exigências horárias que impedem a conciliação com as restantes esferas da vida do colaborador.

Parece inquestionável que a capacidade de atração e de retenção de talento vai ser fundamental para as empresas triunfarem neste novo mundo do trabalho. Esta realidade pode transformar-se na nova normalidade, trazendo desafios também eles novos à gestão de recursos humanos.  Face às dificuldades crescentes de atração e de retenção de talento, a gestão de recursos humanos, inequivocamente, terá de criar um modelo mental focado na inovação e na transformação digital. A desburocratização e a desmaterialização dos processos e das atividades inerentes à gestão de talento assumem-se como iniciativas prioritárias da nova normalidade económica.

Com a pandemia COVID-19, diria que o processo de onboarding foi dos que mais mudanças conheceu. Hoje, já existem aplicações pensadas para fornecer ao novo colaborador uma verdadeira experiência de acolhimento e integração à distância sem comprometer o engagement com a equipa e com a empresa. A realização do acolhimento através de videoconferência, a criação de visitas digitais pela empresa ou a disponibilização do manual de acolhimento em vídeo são apenas alguns exemplos de como passou a ser possível realizar um acolhimento digital sem se perder a proximidade e a preocupação com o colaborador, nem prejudicar a comunicação e o bom relacionamento interpessoal inicial (Barros, 2018).

Segundo o relatório da Udemy for Business, uma experiência positiva de onboarding pode aumentar em 82% a retenção de novos colaboradores, satisfazendo mutuamente os que se voluntariam como responsáveis por esse processo,  e os novos colaboradores. Por um lado, os tutores envolvidos no processo de onboarding têm a oportunidade de ver melhoradas as suas competências quer de gestão quer pedagógicas. Por outro lado, os novos colaboradores beneficiam de orientação nos seus objetivos de desempenho e de aprendizagem para a concretização dos projetos em que estejam envolvidos, assim como sobre as especificidades da cultura organizacional e as normas vigentes. Um acompanhamento individualizado durante os primeiros meses poderá ser determinante na retenção, ao permitir feedback constante sobre a experiência do novo colaborador (por exemplo, oportunidade para fazer questões, obter feedback sobre o seu desempenho e estilo de trabalho). Para tal, importa que as organizações consigam potenciar a utilização das ferramentas digitais de comunicação e partilha de informação assente no feedback contínuo (Vasanthi & Rabiyathul-Basariya, 2020).

Em suma, a tecnologia pode apoiar os programas de onboarding ao permitir a disponibilidade de recursos virtuais que respondam cirurgicamente às necessidades, às responsabilidades e às expectativas do novo colaborador, permitindo que a experiência de onboarding seja memorável, única e impactante na sua satisfação e consequente retenção.

BWelcome, o novo software desenvolvido pela uMan Xpert, procura acompanhar o ciclo de vida dos colaboradores nas organizações. Faz uma gestão integrada do onboarding, do crossboarding e do offboarding com o propósito de garantir a retenção de talento. Dia 17 de novembro, pelas 14h30, será um prazer assistir ao lançamento deste software, perspetivando-o como uma ferramenta que possibilite, num futuro muito próximo, uma dimensão mais estratégia à gestão de recursos humanos.

Autora:

Dora Martins, Diretora do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de RH, ISCAP- P. Porto

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